Charlotte Strömberg sitter som ordförande för fastighetsjätten Castellum, ledamot i börsbolagen Clas Ohlson och techinvesteraren Kinnevik, ett belgiskt noterat investmentbolag, Sofina samt den privatägda Lindéngruppen. Tidigare i karriären har Charlotte suttit som ledamot i Skanska, Fjärde AP-fonden, inkassobolaget Intrum, Karolinska institutet samt modebolagen Gant och Boomerang. Hon är dessutom ängelinvesterare i svenska start ups samt medgrundare till DHS Venture.

Vi fick förmånen att ta del av hennes egna tankar om styrelsearbetarens roll i hur bolag hanterar en kris.

Du verkar i styrelsen för många av börsens tungviktare och tar stort ansvar i näringslivet. Vad tänker du kring utmaningarna som vår ekonomi står inför idag?

Utmaningarna ska inte underskattas eftersom följdverkningarna av pandemin berör djupare och bredare än tidigare kriser. Vi rör oss över ett bredare register som spänner från mänskligt och socialt lidande till en lågkonjunktur med geopolitiska komplikationer och bestående beteendeförändringar. All osäkerhet är obekväm, men trender och pågående strukturförändringar, många med positiva undertoner, kommer att accelerera när den mest akuta fasen lagt sig. Min spaning är att individer och näringsliv klivit fram, tagit initiativ och ansvar där den offentliga sektorn varit senfärdig. Det inger optimism inför framtiden.

Har du som styrelseproffs erfarit tidigare perioder där så pass många bolag och branscher behöver ställa om?

Sannolikt inte! Med det sagt är det nog klokt att avvakta slutdiagnos. Vi har upplevt andra skeenden som upplevts som extremt ödesmättade i stormens öga men som med blicken i backspegeln och några års distans inte utmynnande i någon långsiktig katastrof. Förändrade beteende- och konsumtionsmönster i symbios med teknologi som katalysator och möjliggörare, var en stark pådrivare av strukturförändring i många branscher redan före pandemin.

Bygga lagarbete och kultur i styrelsegrupp, i tandem med ledningen ger avkastning när krisen kommer

Vi vet inte när vi nått slutet av denna pandemi även om det känns som att det redan vänt i flera verksamheter. Hur bedrivs strategiskt styrelsearbete när man har en generellt oviss prognos?

Det finns inget enkelt och enhetligt svar på den frågan, lika lite som på frågan om styrelsearbete generellt. Vi behöver skräddarsy agenda och arbetssätt efter varje företags förutsättningar och mognadsgrad. Ett allmängiltigt svar är att bygga in fokus på omvärld, flexibilitet och snabbhet i kulturen. Att praktiskt öva på scenarion kan vara till god hjälp och ger ofta oväntade insikter som bidrar till snabbhet när vindarna växlar. Styrelsens roll handlar ofta om att sträcka ut tidsperspektivet, ha mod att ta risk och lyfta blicken från ett internt fokus.

Skulle du säga att styrelsens uppgift att hantera VD:s roll förändrats under kristider?

Ett gott lagarbete där styrelse och ledning arbetar mot samma mål men har olika roller är ett framgångsrecept i både med- och motgång. Vi spelar i samma lag! Den investering som gjorts i att bygga lagarbete och kultur i styrelsegruppen, i tandem med ledningen ger avkastning när krisen kommer. Om den investeringen inte gjorts på framkant då det fanns tid, kan alla intressenter, inklusive aktieägarna få betala ett högt pris.

Styrelsen bör låta den verkställande ledningen föra talan

Hur stöttar man bäst VD och ledning under kristider?

Ett par komponenter handlar om tätare kontakt, mer frekventa avstämningsmöten och att bjuda på styrelseledamöternas erfarenhet av att hantera motgångar. Ställa rätt frågor, höja perspektivet med en mix av oro och framtidstro. Skapa lugn.

Vilken typ av krishantering förväntas av en i rollen som styrelseledamot?

Det varierar från bolag där styrelsearbetaren även i normala fall sitter nära den operativa verksamheten, till mer mogna och välbemannade organisationer. För egen del är det påfallande hur mycket snabbare och smidigare krishanteringen denna vår fungerat i bolag där vi torrsimmat och tidigare genomfört krisövningar – även på styrelsenivå. Det vi och ledningen övade på såg annorlunda ut men övning ger färdighet, lugn och självförtroende. En annan aspekt i styrelserollen är att behålla helikopterperspektivet och se till att ledningen inte fastnar i krishantering och uteslutande interna processer. Efter ett tag blir krishantering normalitet och det gäller att fördela fokus på flera spår där medarbetare och kunder söker efter riktning, mening och en väg mot framtiden. Här måste VD kliva fram och dokumentera sin ledarförmåga. Inte alltid lätt, men en styrelse kan bidra till att det sker.

Kommunikation, kommunikation, kommunikation – tvåväga!

I vilka typer av kriser och skeden anser du att styrelsen behöver uttala sig?

Ingen regel utan undantag, men styrelsen bör låta den verkställande ledningen föra talan, förutom ifråga om utpräglade styrelsebeslut, som överföring av kapital till aktieägarna, ersättning till ledningen eller VD-skiften. En punkt på checklistan i krishanteringsplaner är vem som går i VD:s ställe vid frånvaro – till exempel vid sjukdom, som kommit att bli en icke försumbar risk i samband med pandemin. Eftersom vi haft stämmosäsong där styrelseordförande har en aktiv roll, har det även varit relevant att ha en tydlig ersättare utpekad om styrelseordförande inte är tillgänglig.

Hur tycker du att man som ledare skapar förtroende både gentemot sin styrelse och sina medarbetare?

Kommunikation, kommunikation, kommunikation – tvåväga! Synlighet och ärlighet. Även när du inte har något nytt att säga – säg just det. En uppmuntrande observation är att många medarbetare upplever att de kommit närmare sina ledare under krisen. Digitala personalmöten har varit lika för alla och leder till att upplevelsen av exkludering minskar. Jag har också hört flera koncernchefer bli stärkta av att motta återkoppling från de breda lagren. Kreativa lösningar, nya vägar framåt och allmänt kloka råd gömmer sig långt ut i kapillärerna och har nu fått ett snabbspår direkt till beslutsfattarna!