Nyhetsbrev

Magnus Agervald om krisberedskap: ”Nöden föder kreativitet”

Intervju | 2022-11-30

Magnus Agervald har gedigen erfarenhet som företagsledare för stora bolag, främst inom livsmedel och detaljhandel. I över tio år var han VD för byggvarujätten Byggmax, därefter har har han varit VD på Ratos, och även gått in som interim VD på livsmedelsbolaget Premium Snacks och miljardbolaget Webhallen. Idag sitter han som VD för livsmedelsdistributören Ljusgårda som producerar sallad inomhus. Med många år i VD-position kommer erfarenhet av både proaktiv och reaktiv krisberedskap. Vi pratade med Magnus om hur man rustar organisationen i allt från riskanalys till attityd.

Jag har varit med om några kriser som företagsledare. De två som är mest signifikanta är Pandemin och Finanskrisen. I båda dessa kriser var det svårt att förutse vilka effekter de skulle få på ekonomin i stort och på de enskilda bolag som jag var involverad i, beskriver Magnus.

Är det så generellt med kriser, de är svåra att förutse?
Jo, precis. Externa kriser vet man aldrig hur de kommer se ut. De slår olika varje gång och är svåra att prognostisera. Ska man jobba med krisberedskap så är det viktigaste att få ordning på sin riskanalys och revidera den minst en gång per år. Men när det kommer till de här externa händelserna måste man också vara flexibel.

Hur ser beredskapen ut i de fallen? När krisen inte tas upp i någon riskanalys?
Riskanalysen kommer ändå till nytta skulle jag säga. Även om den inte täcker den särskilda krisen som uppstår kan man ofta använda en del av åtgärderna. Det går alltså att applicera redan förutsedda planer, även om själva krisen är oförutsedd.

Det kan vara nyttigt med kris ibland.

Minns du själv hur du agerade som VD för Byggmax under 2008?
Det smällde verkligen till där, men vi försökte skapa en flexibilitet så gott det gick. Vi skalade bland annat av flera kostnader eftersom vi var beredda på en rejäl nedgång i försäljningen. Men så hände något under nästa år när våren kom, då var efterfrågan tillbaka hos våra konsumenter. Från att krishantera behövde vi nu expandera då krisen inte slog så hårt som vi trodde. Vi fick köpa ett antal butikslägen för att hålla expansionen i gång. Så här i backspegeln var det positivt att vi ändå rustade för kris, vi hade fått ned våra kostnader i förberedelserna och eftersom försäljningen gick bra 2009 så höjde vi lönsamheten till en ny nivå.

Vad drar du för lärdom av det?
Att det kan vara nyttigt med kris ibland. Det får en att tänka annorlunda, till exempel omvärdera kostnader med andra ögon. Det kan man förstås göra ändå, men det är lättare när det handlar om krisberedskap. Organisationen får en ökad förståelse för att det behövs förändring, vilket gör det lättare att få igenom större sådana.

Vad kan man tänka på när det kommer till att bygga sin riskanalys?
Riskanalysen hör till den proaktiva krisberedskapen. Som nu när vi går mot en traditionell lågkonjunktur. Det ska man som bolag kunna hantera och förbereda sig på med hjälp av en riskanalys. De här externa kriserna är som sagt betydligt svårare. Däremot blir man såklart smartare och mer van ju fler kriser man är med om.

Kan krisberedskap utveckla dig som ledare?
Ja, själva riskanalysen och krisförberedandet ger dig en möjlighet att analysera problem från ytterligare ett perspektiv. Dessutom, känner alla att det finns en god krisberedskap så hjälper det till att skapa ett lugn och en trygghet i organisationen, vilket är viktigt i det vardagliga ledarskapet. Det lugn och lösningsfokus som kommer från att ha hanterat kriser förut kan bidra mycket till en organisation och till individens ledarskap.

Jag har ett lugn och en tro att om krisen kommer går det att hantera.

Ska man involvera hela organisationen i krisarbetet?
Rent praktiskt tycker jag att riskanalysen kan behöva perspektiv från hela organisationen. Samtidigt vill jag som ledare inte att organisationen ska runt och fundera på den hela tiden. De stora övergripande målen, som tillväxt och lönsamhet, ska fortsätta uppta medarbetarnas tankar. Alla kan inte gå runt och tänka på kris, det stjäl energi. Av den anledningen anser jag att resten av krisberedskapen är en ledningsgruppsfråga, men organisationen ska känna till att den finns och är genomarbetad. Vidare behöver man kommunicera väldigt tydligt till organisationen när krisen väl kommer, men vad gäller krisberedskap räcker det att genomföra riskanalysen minst en gång per år och ha en dialog med organisationen i samband med det.

Om vi tittar tillbaka på den senaste stora krisen som drabbade världen, hur såg det ut för dig 2020 när pandemin slog till?
Jag satt i styrelsen på flera bolag som ordförande. Däribland ett som sålde till 90 procent mot restaurangbranschen. När pandemin kom ställde vi om till att sälja mot dagligvaruhandeln. När volymerna från hotell- och restaurangbranschen sedan kom tillbaka hade vi plötsligt utökat och breddat marknaden. Det är viktigt att komma ihåg, nöden föder kreativitet, och i detta fall skapade vi en ny kundgrupp för bolaget. Det är negativt med kriser, men det finns något positivt i kreativiteten som man nästan blir påtvingad. I bästa fall finns det bra saker att ta med sig ur en kris, ett nytt affärsben eller nya sätt att hantera kostnader.

Agila organisationer klarar krisen bäst.

Precis som det blev för er på Byggmax efter finanskrisen?
Exakt, vi fick en skjuts i intjäning året efter den största finanskrisen på flera år. Det var en kombination av att vi drog ned på kostnader och började jobba annorlunda med prissättning. Det föll väldigt väl ut och vi fick en bättre intjäningsnivå som vi sedan kunde behålla. Det var faktiskt väldigt nyttigt för mig att se hur mycket man kunde åstadkomma på kort tid när krisen väl kommer. Idag har jag ett lugn och en tro att om krisen kommer går det att hantera. Det är nog mycket tack vare den erfarenheten.

Finns det sätt att från början bygga organisationen så att man bli bättre på krisberedskap?
Absolut, de bolag som klarar av kriserna bäst är ofta agila organisationer som klarar av att förändra sig snabbt. De jobbar kanske med kortare kvartalsmål, uppfyller dem och implementerar förändringar. Är man som bolag van vid att justera ofta och snabbt blir man naturligt bättre på krisberedskap.

Hur bygger man en agil organisation?
Det är svårt att säkerställa en helt agil organisation, det finns alltid utvecklingsområden. I stort handlar mycket i att bygga en agil organisation om kultur. En agil organisation bygger på trygghet, den enskilda individen ska känna att denne har mandat att agera och ta ansvar, utan överdriven rädsla för att göra fel. Vidare så behöver man jobba med kortare mål och täta uppföljningar. Då bygger man en kultur där man får en annan snabbhet i hur man följer upp och kan ändra mål efter yttre faktorer.

Finns det särskilda funktioner man bör prioritera om man vill ställa om till att bli mer agil?
Jag skulle definitivt säga IT. Det tar jag med mig från min tid på Webhallen. Där var vi väldigt duktiga på att göra IT-justeringar och implementera dem snabbt. Informationsdelning mellan funktioner är också viktigt i större bolag. När saker inträffar behöver ofta många informeras och involveras. Då måste det gå snabbt att komma fram till gemensamma beslut. Man kanske behöver sätta in fler möten på ledningsnivå just för att saker kan förändras snabbt. Det är viktigt att våga fatta beslut, men också att vara agil nog att ändra dem.

Magnus råd för att arbeta med krisberedskap i organisationer

Ha din riskanalys med åtgärder på plats
Ha krisplaner och en krisorganisation utsedd, för det fall specifika chocker drabbar just ditt bolag
Gör din verksamhet så agil som möjligt, och var inte rädd för att ändra beslut. Det är oftast bra rent generellt, och gör det lättare att hantera en kris