Organisationer i stor förändring är ofta bekanta med konceptet interim management. En interim vd kan gå in och göra en framgångsrik turnaround med målet lönsamhet och en interim produktionschef kan anlitas för att förkorta produktionstid och minska kostnader. När Madeleine Geholm startade eget erbjöd hon kunderna ett annat form av stöd i förändringsarbetet. Som interim beteendekonsult går hon in i bolag där man behöver arbeta med de psykologiska och beteendemässiga faktorerna av förändringsledning.

Madeleine, många är förmodligen nyfikna på vad en interim beteendekonsult gör. Vilka egenskaper behövs för att göra ditt jobb?
En inneboende trygghet som jag tror byggs upp av att man sett väldigt många olika organisationer och situationer. Både som interimskonsult och beteendekonsult ska man trivas trots att omständigheterna är oförutsägbara. Ska man arbeta med förändringsledning ska man förstås också vara väldigt förändringsbenägen själv.

Det är första gången vi placerar någon med din spetskompetens. När behöver man en interimskonsult som ska driva beteendeförändring?
Det är ofta bolag som haft stora utmaningar eller brottats med problem av olika slag – som i de flesta interimsuppdrag. Skillnaden när jag kommer in är att ledningen i de fallen är ansträngda, HR går på knäna och hinner inte ringa runt till medarbetarna och cheferna behöver guidning i sitt ledarskap. Jag har alltid väldigt tät dialog kring företagskultur, genomför kartläggningar kring engagemang och välmående och är ganska snabb med att identifiera utvecklingsområden. Förändringar inom beteende och arbetsmiljö har stora effekter på verksamhetsutveckling, de är tätt sammankopplade. Det är i slutändan det jag vill nå med mitt arbete, men jag arbetar med andra KPI’er än många andra interimskonsulter – jag mäter och följer upp kring arbetsmiljö, beteenden, trygghet och mående. Det är inte lika lätt att mäta i vinstdrivande termer.

Trots att välmående och engagemang är Madeleines främsta KPI’er läggs även stort fokus på affärsutveckling, men alltid i kombination med psykologi och psykosocial arbetsmiljö. Enligt henne är välmående och prestation så pass sammanlänkat att man sällan ser välmående medarbetare som inte presterar väl. Jag tror att förändringsledare behöver mer stöttning på det här området än vad man kan tro. Man kan inte förbise medarbetarnas mående och hantera det med korta avstämningar här och där. Är man en organisation i förändring kommer det alltid finnas osäkra och rädda anställda. Även om förändringsarbetet förmodligen har en positiv utgång. Som chef måste man då bjuda in till dialog där alla får tycka och tänka, exempelvis i form av en medarbetarundersökning som helt fokuserar på förändringsarbetet och som sedan får ligga till grund för diskussioner.

Vad Madeleine beskriver är naturligtvis ett idealt läge inför en förändringsresa. En dedikerad psykolog som tar in medarbetarnas tankar och känslor inför en omställning som påverkar bolaget i sin helhet, och medarbetarna i förlängningen. Men vad händer sen? Behövs inte stöttningen även efter att förändringen är genomförd och förankrad? Man kan anta att människor i organisationer behöver stöttning nästan jämt, även under mer trygga förhållanden, konstaterar Madeleine. När jag varit med och avslutat en förändringsresa brukar jag ringa in vad personer ska fortsätta arbeta med och vad de kan bidra med, utöver vad de initialt anställts för. För medarbetare som nyligen varit med om att ens trygga hamn och organisation förändrats på många håll, är det positivt att veta att det finns en individuell och genomtänkt plan för att fortsätta sin kompetensutveckling i bolaget.

Madeleines modell för mjuk management:

”För att se till människan i förändring behöver vi förstå och undersöka eventuellt motstånd och hinder som ofta beror på rädslan att förlora något man värderar, eller bristande förståelse för vad förändringen ska leda till. Oftast uppstår funderingar som – hur blir det för mig? Vad tjänar det till om jag anstränger mig? I dessa lägen behöver vi säkerställa att vi skapat rätt förutsättningar för förändringen. En modell, bland många förändringsmodeller, som jag använder är RKMM. Den utgår från ett beteendepsykologiskt perspektiv och används på så sätt att man utifrån önskat resultat bestämmer sig för ett eller flera nyckelbeteenden som organisationen behöver utveckla och stötta.”

RKMM (Riktning, Kompetens, Möjlighet, Motivation)

Riktning: Är det tydligt för alla vad som ska åstadkommas och varför?
Kompetens: Har vi kunskapen och förmågan som krävs för att lyckas med det?
Möjlighet: Finns det tillräckligt med resurser och befogenheter? Finns det något som hindrar oss?
Motivation: Följer vi upp och belönar beteenden som stöttar riktningen?