Nyhetsbrev

Han släpper guidebok för interimskonsulter

bokrelease | 2022-04-21

Livet som interimschef kan ibland upplevas som ensamt. Precis i starten av ditt nya uppdrag kan det kännas som att navigera i okänd terräng och trots aktiva bollplank i form av företagsledning och interimsleverantör är det många förändringar och beslut som i slutändan landar hos dig. Johan Seltborg är väl bekänt med känslan – det var så skrivandet av hans debutbok uppkom. Boken, som beskrivs som en guide för interimschefer, släpps till försäljning den 21 april. Vi passade på att få en pratstund med den rutinerade interimskonsulten och nypublicerade författaren.

Förutom att vara en bevandrad interimskonsult är Johan Seltborg skribent. Som ung bodde han i Ryssland och ägnade sig åt att skriva kåserier, pennan har följt med i rollen som interimschef då han efter sina första uppdrag började publicera insiktsfulla inlägg om livet som tillfällig chef. Inlägg som mottogs med både engagemang och uppskattning. Inläggen växte sedermera till en bok och efter att han kläckt idén med en dedikerad guidebok för interimskonsulter valde han att förlita sig på ytterligare ett kompetensområde som för Johan är välbekant – försäljning.

Jag ringde till alla Sveriges största förlag för att få ut boken, berättar Johan. Sedan fortsatte diskussionen med tre stycken, därefter backade två aktörer ur och därför valde jag den sista, tillägger han skämtsamt.

Stort grattis till boken! Om vi backar bandet till innan skrivandet och publiceringen, när började du själv som interimskonsult?
För fyra år sedan, och jag har haft exakt fyra interimsuppdrag som både VD och Försäljningschef.

Hur skulle du beskriva en typisk interimskonsult?
Ofta är det modiga personer som klarar av det lite ovissa livet som interimskonsult och som vara lyhörda och ödmjuka i nya situationer. Många lägger huvudet på sned när jag berättar att jag är på jakt efter nästa uppdrag, eftersom jag älskar försäljning och utmaningar så ser jag inte på det på samma sätt. Jag upplever också att de flesta interimskonsulter är väldigt utåtriktade och har ett stort socialt behov – precis som jag själv. Därför är ensamheten som egen en av de största nackdelarna med yrkesbanan. När jag är mellan uppdrag bokar jag in många luncher och har som regel att intervjua kollegor på daglig basis den första tiden på ett uppdrag.

Du nämner försäljning? Hur fungerar det som interimskonsult?
Till stor del säljer man sig själv. Via LinkedIn och genom att höra av sig till sina dedikerade inteirmsleverantörer och visa att man är tillgänglig. Skillnaden med denna försäljning och den jag gör ute hos kunderna är att jag inte kan bygga upp en pipe. Jag kan aldrig förutse förändringsarbeten eller att någon hastigt ska sluta. Det är ett långsiktigt nätverkande – vårdar du kontaktnätet så dimper uppdraget förmodligen ned till slut.

Finns det praktiska aspekter att tänka på inför att bli interimskonsult?
Absolut. Du behöver en buffert för att börja, man kan inte arbeta med endast en månads ekonomisk horisont.

Det låter ju inte som något för alla. Men du beskriver en växande interimsmarknad i boken. Vad tror du det beror på?
Precis, interimsmarknaden är extremt het, alla rekryteringsbolag vill ha ett interimsben och det finns en stor tillväxt bland konsulter. Så är det ofta, alla vill var där det växer. En trend jag ser är att mer ovana bolag ser fördelar med att använda interimskonsulter i väntan på rekryteringar, alltså att testa en roll som ett uppdrag för att i nästa steg rekrytera personen. Det är en kompletterande verksamhet som rekryteringsbolagen tänker gifter sig bra om man redan sysslar med permanent rekrytering.

Vad tror du om den kombinationen, du skriver en del om det i boken?
Jag ser stora fördelar med att vara en renodlad interimsleverantör för att leverera interimstjänster. Om jag representerade ett kundföretag skulle jag som ett första steg hitta en renodlad interimsleverantör som verkligen kan interimsrekrytering. Jag har sett många kunder som kontaktar ett gäng olika firmor som ska hitta kandidater för samma roll. Sådana processer tenderar att bli röriga och i värsta fall leda till missförstånd och dålig stämning. Prata med och utvärdera gärna flera rekryteringsbolag – men välj en! Snabbheten i interimsrekrytering innebär inte att processerna ska bestå av något oseriöst bläddrande av en uppsjö med CV:n, tvärtom, det kräver specialiserade urvalsprocesser, bedömningar och avtal.

Du skriver i boken att du som interimschef alltid behöver förankra din existens – vill du utveckla det?
Idealt enligt mig är att uppdragsgivaren förankrar ditt inträde i organisationen, men det räcker inte med det. Ledningsgruppen är ofta bekanta med konceptet interim management, men det behöver inte gälla för hela organisationen. Alla är inte vana vid interimsledare och särskilt inte med snabbheten. Det kan vara så pass hastigt att företrädaren slutar på fredag och interimskonsulten börjar på måndag. Har man en halv dag att förbereda organisationen räcker det inte med en grundlig presentation. Det är därför helt avgörande att förankringen görs löpande och hela tiden. Särskilt i en strategisk roll där det inte alltid märks vad du gör. Det sista du vill är att bli en diffus figur som arbetar i hemlighet.

Hur gör man då ett bra första intryck?
Det är lite skillnad beroende på om du är chef eller specialist. Som ledare måste du vara varsam, det kan lätt bli att man får klä skott för ganska mycket. En stor del av ditt arbete är att lyfta på alla lock och rycka av plåster och det är en konst att göra det utan att vissa medarbetare tar illa upp. Personer kommer alltid att påverkas när organisationen får in någon med personalansvar. Som specialist är det mindre sårbart – ett CRM-system kan inte ta illa upp om du börjar göra förändringar. Men en bra metodik för alla är att visa engagemang och visa att du inte är där för att sitta i ledningen och vara osynlig, utan att du vill arbeta hårt. Närvaro är allt du har att luta dig mot i början. Mycket facetime på kontoret, visa förståelse, empati och skapa tillit. Jag pratar med alla människor i min omgivning, det är kanske den viktigaste delen av mitt interimsuppdrag.

I boken skriver du om lågt hängande frukt – ett begrepp som ofta nämns i samband med att visa framfötterna på interimsuppdrag. Kan du utveckla det?
Den bästa frukten att plocka är att tanka av alla medarbetare på information, sedan skulle jag börja med ofarliga förändringar. Som försäljningschef är det aldrig fel att boka upp kundmöten eller vända en kund som är missnöjd. Det visar på engagemang och drivkraft men är helt ofarligt för resten av organisationen. Det med lågt hängande frukt är ingen myt, det måste hända saker kring en interimschef – gärna snabbt.

Nu är vi inne på försäljning igen – du skriver i boken att man inte måste älska försäljning som interimschef, men man måste vara okej med det?
Precis så är det, som jag nämnde innan säljer man sig själv och ett mål för många interimskonsulter är att hamna på A-listan hos interimsförmedlare. Det absolut bästa sättet att göra det är att genomföra ett lyckat uppdrag. Annars gäller det att höra av sig när man är på jakt efter nya uppdrag och försöka vara top of mind. Nya interimskonsulter som inte fått visa prov på sin kompetens i ett uppdrag tjänar på att vara ödmjuka – kanske acceptera ett lägre arvode för att komma in på marknaden. Tacka ja även till förvaltningsuppdrag för att meritera sig – är man rätt person kan man göra det till ett förändringsuppdrag.

Vi stannar vid förändringsuppdrag med Johan. I boken förklarar han ett scenario med tre lösningar – en inköpsavdelning som står inför en stor förändring och kan välja mellan att anställa en person som genomför förändringen och stannar kvar, anlita en managementkonsult som genomför en analys, men inte tar tag i det operativa eller en interimschef som driver förändringen och sedan slutar. Som läsare är det svårt att förstå att man skulle välja ett annat alternativ än att anlita interimschefen – det framstår som så otroligt enkelt när man läser Johans ord. I dessa fall är det just så, det absolut enklaste alternativet, menar Johan. Man står inför en stor förändring och kanske inte har alla verktyg själv. Förändringen kräver mycket arbete och extra engagemang, men bara under en viss tid. I det läget kan jag inte framhålla andra alternativ – till skillnad från en managementkonsult lämnar en interimschef en upparbetad organisation efter sig.

Trots detta skriver du att det inte är ett beprövat koncept i alla branscher?
Nej precis, det har mycket att göra med storleken på företaget. Mindre ägarledda bolag inom industri har en lägre kunskap om interim management. Större PE-ägda bolag har förstås mer koll och är generellt mer vana vid konsulter. En faktura sticker inte ut lika mycket och man behöver inte förklara sin existens på samma sätt. Däremot finns motsättningar även i sådana bolag, ofta kring att det tar år att lära sig den specifika branschen, eller invändningar att en tillfällig person kommer in och är någons chef.

Det märks att du har samlat på dig många lärdomar och insikter, varför blev det en bok av allt detta?
Jag gick in i den här nya karriären med ambitionen att lära mig allt. Lusläste alla artiklar som fanns hos interimsleverantörer och ville gå vidare till managementlitteratur med inriktning på interim management, men hade svårt att hitta värdefull information. Det spelar ingen roll hur erfaren man är som interimskonsult, en del uppdrag är så pass utmanande och dynamiska att man ibland befinner sig i svåra och okända situationer. När man träffar en annan interimschef hamnar man alltid i samma igenkänning och vill gärna prata om utmanande situationer eller roliga sammanträffanden. Jag hade gärna haft denna i min hand när jag började.

Johans framgångsfaktorer för en interimskonsult:

En tydlig uppdragsbeskrivning. Det är det allra viktigaste enligt mig. Här ska man skilja på uppdrags- och befattningsbeskrivning. Befattningsbeskrivningen innehåller mycket ansvar, men inga mål. Uppdragsbeskrivningen är idealläget vid uppdragets slut. Du får inte hamna i fällan att åta dig för mycket ansvar för då får du inget gjort som interimschef. Uppdragsbeskrivningen måste vara glasklar och du behöver avsäga dig visst ansvar för att nå dit.
Förankring. Bommar du förankringen får du en jobbig arbetsmiljö eftersom medarbetarna inte förstår varför du är där. Här har uppdragsgivaren huvudansvaret, men även du behöver förankra ditt uppdrag och din existens regelbundet.
Var tydlig med vad du gör. Ha för vana att göra veckorapporter och tidsrapporter varje vecka. Alla kunder uppskattar detta, att hela tiden åskådliggöra vad man åstadkommit tillsammans.

Johans bok ”Ledarskap på besök – 15 framgångsfaktorer för att lyckas som interimschef” kommer ut i handeln den 21 april. Du kan köpa den här.