Nyhetsbrev

Patrick Svensk: förändringsarbete syftar alltid till förbättring

exklusiv intervju | 2020-07-22

Patrick Svensks karriär började med höga positioner på Kinnevik, till att bli vd för Kanal 5 för att senare grunda investmentbolaget SkyVentures, därefter följer en rad chefsroller i mediekoncerner som Zodiak Television, MTG och Bright Group. Idag sitter Patrick som ordförande för Betsson och Readly.

Patrick Svensk är tv-veteranen som gick in i branschen som nybakad student från Handels – det var 30 år sedan han gjorde sin entré, och sedan dess har han lett ett flertal medie- och tv-bolag, både i rollen som vd och ordförande.

Hur kom du in i underhållningsbranschen från första början?
Jag var väldigt intresserad av teater, sång, film och tv och hade ”Film och Video” som fritt valt ämne redan på högstadiet. När TV3 sökte en trainee/direktionsassistent tyckte jag det lät intressant. Det var det första jobbet jag sökte – och jag fick det, så det var bara att packa väskan och dra till London där huvudkontoret låg.

Den första smaken på tv-branschen växte till en lång mediekarriär där Patrick snabbt avancerade till en chefsroll. Blott 28 år gammal gick han in som tillförordnad vd på TV3.

Hur klarar man den rollen, som relativt oerfaren beslutsfattare?
Jag har alltid frågat mer erfarna människor och varit totalt orädd för att verka osäker eller oerfaren. Både inom organisationen och utanför. Jag lyssnar och diskuterar mycket med direktrapporterande och har nästan alltid haft en direktrapporterande som stått mig särskilt nära. Även som chef behöver man den där personen att dela allt med.

Det blev verkligen en gedigen karriärresa efter att chefskarriären tog fart på TV3, några år på Kinnevik, sedan Kanal 5 och Zodiak. Vi stannar vi det senare vd-uppdraget som innebar att Patrick fick driva en enorm förändringsresa, då Zodiak gick från att vara en liten aktör i Skandinavien, till att bli en ledande koncern av tv-produktionsbolag med verksamhet i fyra världsdelar. Patrick berättar om ledarskapet under den kraftiga tillväxtresan, ”Det handlade väldigt mycket om att etablera en stark tro på att oberoende, lokala och privatägda produktionsbolag skulle få fördelar och växa snabbare om man istället var del av en grupp. Mitt ledarskap handlade därför om att först sälja in fördelarna för de olika bolagen, sedan se till att det delades kunskap, relationer och idéer – samtidigt som man behöll deras unika positioner och styrkor i varje marknad eller segment. Tillsammans skulle man sen bli den mest attraktiva gruppen för att kunna rekrytera talanger och få stort förtroende från kunder. ”

Förändringsresor har fortsatt att prägla Patricks yrkesliv och han har genom åren lärt sig ett eget förhållningssätt och en metodik för att lyckas navigera omfattande förändringsresor, vid snabba omställningar eller omstruktureringar.

I analysfasen blandar jag fakta med magkänsla. När jag själv processat färdigt gör jag tydligt att jag fattat mitt beslut, sedan förankrar jag det oftast väl med mina direktrapporterande, eventuellt även andra i ledande funktioner, för att få en ”buy-in”. Den breda internkommunikationen därefter är oerhört viktig och där har jag genom åren fått höra att jag är rak och tydlig – ofta inspirerande. Att känna av organisationen den närmaste tiden efteråt är också oerhört viktigt. Förbered dig på att det alltid finns en minoritet (i bästa fall) som är negativ till förändringen och att de, trots få till antalet, får en ganska hög röst. Då gäller det att som ledare stå fast vid beslutet, motivera medarbetarna och övertyga om att allt går bra och att förändring är nödvändigt.

När det kommer till externa förändringar då? Hur har du lyckats vara snabbfotad i att möta skiftningar i omvärlden?
Jag är inte säker på att jag alltid varit så snabbfotad. Jag tror många av oss känner i efterhand att vi skulle agerat snabbare och lyssnat mer på magkänslan. Jag har i många lägen lyssnat för mycket på dotterbolagschefer som tycker att – ”allt går så bra nu, varför ändra något alls?” Å andra sidan är jag en otålig människa som vill se förändring snabbt, då kan det vara bra att vissa bromsar. För övrigt kan man förledas att tro att tv- och underhållningsbranschen är ung och modern, men det är inte riktigt sant. Det finns mycket konservativa föreställningar om att man ska göra som man alltid gjort och det gäller att få människor att tänka nytt och rita på blanka papper – tänka utanför den där jäkla boxen! Men det tar mycket energi. Eller så säger man som Jan Stenbeck sa till dotterbolagscheferna när de var oense – ”den här gången gör vi som jag vill, så gör vi som du vill nästa gång”. Det sa han alltså varje gång. Det var kanske inte det bästa exemplet på modernt och engagerande ledarskap…

Patricks ledarstil kännetecknas för många som visionär och inspirerande med framåtanda och ett helhetsperspektiv. Förändringsresor där bolag, som i fallet med Zodiak, är i kraftig tillväxt är förstås att föredra från förändring som innebär förluster, turbulens eller stor personalomsättning. Hur ser Patrick på krishantering och förändringsledning som grund för att ett bolag rentav ska överleva?

Det ska egentligen inte vara så stor skillnad om förändringen är positiv eller negativ – förändringsarbete syftar alltid till förbättring. Det är aldrig roligt att berätta för medarbetare att de måste lämna företaget, men om man gör det med empati och återigen, är rak, tydlig och snabb, så går det oftast ganska bra. Även här gäller att vara närvarande och ta pulsen på organisationen för att ständigt vara redo att fatta nya beslut om det behövs.

Vi avslutar intervjun med att återigen blicka tillbaka till tiden på Zodiak. Det som blev en väldigt positiv tillväxtresa med Patrick vid rodret, startade faktiskt mitt under brinnande kristider.

När jag tog över Zodiak hade dotcom-krisen gjort att annonsmarknaden var kraftigt försvagad och med det, resurserna för tv-produktion. Vi var tvungna att lägga ner vissa delar, sälja annat och omstrukturera rätt rejält. Om ändå krisen tog slut där… Efter omstruktureringen satte vi visionen och började exekvera på den. Våren 2008 la en italiensk koncern ett bud på oss och två veckor efter avnoteringen på Stockholmsbörsen kraschade Lehman Brothers. Någon månad senare slutade våra ryska kunder att betala räkningarna då annonsmarknaden rasade ihop. Då var det enormt skönt att ha gått igenom en liknande kris tidigare. Man lär sig av erfarenhet, avslutar Patrick.

Patricks 5 tips för att lyckas med förändring