Nyhetsbrev

”Mer konkurrenskraftig som interimskonsult”

kandidatcase | 2021-01-14

Richard Nelléus är HR-direktör tillika stark förespråkare av interim management. Både som senior HR-konsult och interimsköpare har han identifierat tre av de viktigaste aspekterna med interimsrekrytering; snabbhet, kompetens och objektivitet. Vi intervjuade honom om uppdrag med förändringsagenda och enkelheten i att utvärdera en interimskonsult.

Richard började som interimskonsult för fem år sedan, precis som många andra interimschefer vittnar om var det nya karriärvalet ett resultat av en vilja att pröva nya utmaningar i yrkeslivet. Dessutom märkte han av en särskild efterfrågan på kandidater av hans senioritet för kvalificerade interimsuppdrag.

Min upplevelse är att man är mer konkurrenskraftig som senior interimare än i en permanent rekryteringsprocess. Det är överlag en mer open minded marknad, både vad gäller kundföretagen och interimsrekryterarna.

Richard, som själv är en van interimsköpare, tror att detta beror på att man är mer benägen att chansa när man tar in en interimschef. Med det menas inte att man inte är lika angelägen att interimskonsulten ska vara en trygg resurs som genomgått en diger gallringsprocess – snarare att man tittar mer på kompetens och att personliga egenskaper och mål blir sekundära.

På ett sätt tar du mer av en kalkylerad risk i en interimsprocess för att du främst går på kompetens och att man har erfarenheter från liknande uppgifter i ett tidigare uppdrag. Självklart vill du ha in en trevlig kollega men du behöver inte se till mjuka värden på samma sätt när det inte finns någon långsiktighet. Som interimsbeställare kan du med fördel skippa frågor om var personen vill vara om två år eller tankar om konsulten passar in i den önskade könsfördelningen på bolaget.

När Richard själv rekryterat interimskonsulter har han resonerat precis så; att individen huvudsakligen anlitas för att komma in och lösa ett specifikt uppdrag. Med hjälp av en interimsleverantör har det varit hans enda uppgift att utvärdera – resterande steg i rekryteringsprocessen framstår som en full service-lösning.

Processerna har varit väldigt enkla – jag har pratat med en interimsleverantör på måndag, i slutet av veckan har jag fått kandidater presenterade och bestämt mig efterföljande vecka. Den centrala frågan jag ställt mig har varit med fokus på kompetens – kan personen snabbt komma in och förstå vårt bolag? Man behöver tänka annorlunda när det finns en särskild uppgift personen ska utföra eller leverera på kort tid. Snarare än att rekrytera lika behöver du i min mening ha in dynamik och någon som verkligen adderar till den befintliga gruppen. Gärna en kandidat som är en smula överkvalificerad och kanske inte hade varit intresserad av den permanenta rollen – då köper man en möjlighet att som företag bygga på en högre nivå, vilket blir extremt kostnadseffektivt i längden.

Vilka har varit de största skillnaderna när du själv varit i uppdrag, kontra en anställning?
Friheten att inte behöva fundera långsiktigt på sin egen position eller varande i organisationen. Litar man på sin kompetens är det skönt att inte vara involverad i det politiska spelet och rent objektivt kunna presentera en rad konkreta lösningar och vilken jag rekommenderar – utan att behöva tänka på att en annan väg kanske hade påverkar mina relationer mer positivt. Är man dessutom socialt och nyfiket lagd är det en ynnest att få komma in, gräva i en organisation och skapa sig ett ännu större nätverk för varje uppdrag – det hittar du inte på samma sätt om du stannar 5-10 år i samma bolag.

Richard anser att interimsrekrytering passar bäst i lägen där man vill lyfta något till en betydligt högre nivå – vare sig det handlar om att utveckla försäljning med bättre account management eller förändra ekonomifunktionen till att fokusera mer på controlling.

Ofta hyr du in en managementkonsult som efter en översyn lämnar bolaget att genomföra förändringen, eller så tar man in en operativ kraft som säkerställer implementering, utveckling och slutförande. Främst passar interimschefer för tuffare projekt som förändringsresor eller beslutsfattande – här blir objektiviteten återigen central. Du kan behålla professionalism till hundra procent.

Richard har proklamerat för interim management i flera av de företagsledningar han suttit i – han tror att den gängse uppfattningen om interim som en ren gap filler börjar utvecklas hos Sveriges ledningsgrupper.

Den bilden är nog anledningen till att vissa typer av roller varit mer eftertraktade än andra – det är jobbigt att stå med CFO-stolen tom i nio månader. Vad som växer tror jag är förfrågningar där man vill ha en kompetens som saknats på företaget för att prova något nytt. Ett mindre bolag som tillsätter en kommersiell chef för att se om det fungerar – sådana tjänster är man av naturliga skäl inte lika benägen att fastanställa. Så pass föränderlig som världen är idag tror jag att den efterfrågan kommer att öka. Man gör ständigt översyner om vad som behövs för specifika perioder av en bolagsresa – ibland kanske man är i behov av en M&A-expert, någon som kan konsolidering eller bara ett annat ledarskap under en begränsad tid.

Det låter högst relevant i pandemitider, vad tror du att en interimschef kan tillföra i ett bolag som lidit av stor omställning och arbetsmiljöutmaningar?
Jag tror att man kan få mycket nytta av en ledare som inte är van vid att förlita sig på sina personliga kontakter att nyttja i bolaget. Som interimschef är du van att arbeta i nya miljöer och drivs inte lika mycket av det sociala för att nå resultaten. Som organisation har man mycket att vinna på att ta in en tillfällig ledare som tidigare jobbat med virtuella team, lett matrisorganisationer och som har ett vidare branschperspektiv att ta med sig in. Jag tror att pandemin överlag gjort att seniora ledningsgrupper inser att man dynamiskt behöver anpassa gruppens kompetens inför olika utmaningar som sker.

Hur har situationerna sett ut när du kommer in i ett bolag som interimschef?
Jag har kommit in som ersättare när en ordinarie HR-chef lämnat. Alltid med en tydlig agenda och fokus på förändring. I mitt senaste uppdrag fick jag förklarat för mig innan att man ville vara konkurrenskraftiga vad gäller offentliga upphandlingar och bland annat minska kostnadsmassan på tjänstemannasidan. Jag fick tydliga mål för detta och så kunde jag själv identifiera vilka åtgärder som var bäst utifrån företagets övergripande plan. Jag märkte snabbt vilka resurser jag ville ha med mig, eller snabbt och snabbt, efter tio timmars möten för att förstå hur allt hängde ihop. Sedan skapade jag arbetsgrupper för att driva förändringarna för de olika målområdena jag hade. Uppdraget följdes upp kontinuerligt av olika projektledningsgrupper – vi lyckades under min tid med att förändra tjänstemannaorganisationen och minska både personalomsättning och sjukfrånvaro.

Hur snabb och mycket egen research var du tvungen att göra?
Jag gör mycket egen research innan ett uppdrag – läser på hemsidan flitigt och även konkurrenters hemsidor. Branschtidningar är ovärderliga informationskällor som snabbt ger en översikt kring vad som pågår. Det handlar om att bygga förtroende för sin egen kompetens, jag ville vara självsäker nog att trovärdigt kunna prata med vd om problematiken i deras egen bransch även om den kanske är ny för mig. När jag kommer in i ett uppdrag har arbetsgivaren ofta konkreta symptom man vill lösa, sedan är det min uppgift att förstå kärnan och bryta ned problemet.