Nyhetsbrev

Meg Tivéus – 15 år som styrelseaktiv

exklusiv intervju | 2020-10-08

Karriären innefattar ledande befattningar och vd-positioner inom Åhlénskoncernen, Posten och Svenska spel. Sedan drygt 15 år tillbaka tituleras Meg Tivéus styrelseproffs med en lista av uppdrag för bland annat Swedish Match, Cloetta, Björn Axén, Folktandvården, Readly och Gotlandsbåten. Hon har flertalet gånger funnits med på Veckans Affärers lista över Näringslivets mäktigaste. Vi pratade med Meg om insikter och utvecklingar under den långa styrelsekarriären.

Ny karriär vid 61

Meg Tivéus startade karriären med ett pärlband av chefsroller – från produktchef, till divisionschef, affärsområdeschef och sedermera vd. Hon var operationellt involverad inom näringslivet fram till 61 års ålder. Det nya spåret blev att på heltid ägna sig åt styrelsearbete för några av våra mest etablerade organisationer.

”Jag ville vara kvar i näringslivet mest för att jag tycker väldigt mycket om företag och affärer. Jag hade kunnat ta ännu en operativ roll, men på den tiden menade politikerna att vi 40-talister var ”proppen Orvar” som borde lämna plats åt andra, så jag hade redan innan planerat att sluta med det operationella vid 61,” berättar Meg.

Styrelseansvaret för Meg har alltid inneburit stort engagemang och ett genuint intresse för att lära sig, inte minst i dynamiska tider gäller det att hålla sig á jour med både branschspecifika utmaningar och samhällets svängningar. ”Du måste, utöver styrelsematerialet, läsa på och vara väl uppdaterad på vad som händer i de branscher du verkar i och den utveckling samhället tar. Trots att jag sitter med i styrelser i vitt skilda branscher finns det synergieffekter, men när det gäller till exempel Arkitektkopia där jag suttit med länge har jag naturligt lärt mig om tryckbranschen och blivit mer specialiserad inom området. Just nu handlar omvärldsbevakningen om hur olika aktörer och sektorer påverkas av coronakrisen, något som påverkat alla bolag jag sitter i på något sätt.”

Idag är Meg 77 år och kan därmed stoltsera med över 15 år som styrelseaktiv med ett unikt inflytande i svenskt näringsliv. Trots den gedigna listan styrelseuppdrag är hennes uppfattning att man för att komma framåt behöver ändra om och skapa dynamik i grupperna på lång sikt. ”Jag har gjort många år, men min övertygelse är att långsiktiga styrelser gynnas av både kontinuitet och förnyelse. Man behöver ibland byta ut en styrelsemedlem – inte alla men någon som förändrar dynamiken. En grupp förändras av nya perspektiv och av den anledningen reviderar man också styrelsegrupper årligen. Det är vanligt att i dessa lägen sakna en specifik kompetens – de senare åren har det främst varit digital kunskap eller en hållbarhetsprofil man vill förstärka med.”

Förändring som ständig konstant

Näringslivet och styrelserummen har förstås fått en något förändrad spelplan under de 15 år som Meg varit styrelseaktiv. Hon håller med om att dagens bolag behöver vara mer snabbfotade och betydligt mer öppna för förändring. Däremot identifierar hon ständig utveckling som en konstant som alltid funnits med i både privatlivet och yrkeslivet. ”Utvecklingen går klart snabbare idag, men jag tror att människan alltid upplevt att det är snabba svängar. Tänk omställningen när elen kom till gården eller radion började sända. Ser man på näringslivet har man industrirevolutionen som förändrade hela marknaden enormt och var en omställning från det tidigare jordbrukssamhället. Däremot upplever jag en mer konkurrensutsatt marknad idag, vilket gäller för de flesta aktörer, men det tror jag delvis beror på att vi är mycket mer transparenta idag. Man är i ett mer utsatt läge som bolag då alla konkurrenter är så pass synliga i och med den digitala närvaron.” Förändringar som digitalisering och hållbarhet åt sidan, denna vår har Megs fokus främst legat på efterverkningarna av coronapandemin och vilken omställning det innebär för framtidens arbetsgivare och arbetsmarknad. ”Vi ser en stegrande arbetslöshet idag och många bolag som efter coronakrisen behövt dra ner på personal för att rädda företagen. Med det har man lärt sig att förändra arbetssätt och rationalisera organisationer och roller. Jag tror inte att vi kommer att gå tillbaka till att ha samma personalstyrka i grunden, inte minst när vi lärt oss arbeta så digitalt.”

Meg återger flera aspekter där styrelsearbetet förändrats under de år hon varit aktiv. Bland annat ser hon att styrelsen har ett större inflytande på bolagens operationella verksamhet än vad som erbjöds när hon började. ”Idag lutar man sig mot styrelsen i väldigt många frågor – förr var de snarare ett hinder man skulle passera. Sedan kan man dela upp styrelsearbete i börsnoterade bolag, där jag personligen tycker att kvartalsrapporteringen fått för stort fokus, och vanliga bolag där styrelsearbetet är mer intressant och strategiskt framåtlutat.” I framtidens styrelserum önskar Meg viss föryngring och ett tillskott av operationella personer som en motvikt mot de tunga strategerna. Hon menar att alla inte behöver vara direktörer utan att man som grupp gynnas av ett par specialister som kan bidra med branschkunskap och innovation. ”Vi glömmer även bort kvinnliga styrelsemedlemmar – särskilt i de små bolagen där man inte för statistik över andelen kvinnor som man gör hos börsjättarna. Kollar vi på First North eller Aktietorget är det betydligt färre kvinnor i styrelsen. Vi är några ansedda kvinnliga styrelseproffs men då är allt ljus på oss. Min uppfattning är att man måste arbeta mer systematiskt för att få in kvinnor i styrelserummen – där har Stockholms Handelskammare och Företagarna en viktig uppgift i att aktivt ta upp frågan.”

En utmaning att prognostisera

Meg tror att digitalisering och hållbarhet fortsätter att vara centrala frågor i framtidens styrelserum. Märkta av coronapandemin kommer bolagen även att införa riskhantering som en självklar punkt i styrelsearbetets agenda. ”Den här pandemirisken var det ingen som räknade med, utan man var invaggad i total säkerhet i januari då utbrottet i Kina kändes långt borta. Spridningen i mars slog ner som en bomb och det har nog lärt oss att arbeta mer med riskanalys och proaktiv krishantering. Jag tror även att frågor gällande digitalisering och hållbarhet kommer att bli mer konkreta – kanske i form av att man har kunniga personer på områdena i varje styrelse. Idag genomsyrar dessa ämnen inte varje fråga utan det finns en generell medvetenhet om att man måste vara hållbar och digitalisera – men det kommer inte alltid till uttryck.”

Framtiden för både näringslivet och samhället är komplex och blir allt svårare att prognostisera. Meg som trivs nära affären tror att man som styrelse kommer att behöva arbeta närmre verksamheten för att strategin ska matcha förändringens takt. ”Det är oerhört viktigt för ett bolag som driver affärer att de med kundkontakt spelar en större roll och har inflytande ända upp till styrelserummen. De ser förändringar snabbare än övriga i organisationen eftersom de är ute och träffar kunder. Då kan man på strategisk nivå komma fram till hur dessa svängningar påverkar i ett proaktivt läge. Jag tycker själv att det är svårt att hantera omvärldsförändringar i relation till företagande. Vi lever idag i en värld där skillnader mellan olika människor ökar och det finns en hel del problem både på svensk och global nivå. För att se vart vi är på väg och hur det påverkar samhället, och i förlängningen våra yrken, behöver man ha ett helhetsperspektiv som är nästintill omöjligt. Som det ser ut idag jobbar vi alla på i våra små bås i egna celler samtidigt som det sker otroligt mycket runtomkring. Trots att de flesta bolag infört hållbarhetsfrågor på agendan och vi tagit en paus i flygandet så smälter isarna med oförändrad hastighet. Så det är svårt att veta om vi är på rätt väg, samhället i sig är så diffust som begrepp att det är omöjligt att veta vilken form det kommer ta i framtiden.”