Nyhetsbrev

Expertens recept för lyckat, långsiktigt styrelsearbete

intervju | 2020-08-06

Åsa Mitsell kommer från 15 års erfarenhet inom kvalificerad rekrytering, sedan 2018 sitter hon på Regeringskansliet där hon förser styrelserekryteringar till Sveriges statligt ägda bolag. Vi intervjuade henne och fick med oss värdefulla råd kring hur styrelse undviker att fastna i operationella frågor och hur ett lyckat recept för styrelsens sammansättning ser ut.

Åsas position i svenskt näringsliv är minst sagt unik. Som Board recruiter hos Regeringskansliet är hon ansvarig att förse statligt ägda bolag med styrelserekryteringar. Åsas arbetsgivare arbetar, på uppdrag av riksdagen, med att aktivt förvalta samtliga bolag med statligt ägande, så att den långsiktiga värdeutvecklingen blir den bästa möjliga och att de särskilt beslutade samhällsuppdragen utförs med högsta kvalitet. I dagsläget innefattar den statliga bolagsportföljen 46 hel- och delägda bolag, varav två börsnoterade. Bolagsportföljens värde uppgår till 640 miljarder kronor och sysselsätter ca 129.000 personer.

Vad innebär din roll rent konkret?
Näringsdepartementet har en organisation som hanterar bolagsstyrning för att säkra ett långsiktigt värdeskapande i den statliga bolagsportföljen. Jag ingår i avdelningen som ansvarar för förvaltningen av bolag med statligt ägande, vilket innebär att jag ansvarar för styrelserekrytering för 23 av dessa bolag och säkerställer rätt kompetens i styrelsen för att nå strategiska och operativa mål.

Vad är den största skillnaden i att rekrytera styrelsemedlemmar och linjechefer?
Det är ofta inte ett lika stort beslut att tacka ja till ett styrelseuppdrag som att byta jobb som linjechef. Med det sagt tackar inte alla ja till sina styrelseuppdrag. Det finns en viss marknad för duktiga styrelseledamöter och ordföranden – många bolag slåss om samma kompetens och de personerna tvingas i sin tur att prioritera sin tid.

Hur mycket ser du till ledningsgruppen när du rekryterar till styrelsen?
Det viktigaste är att vd och styrelseordförande kompletterar varandra. Styrelseordförandens roll är väldigt betydelsefull för att en vd ska ha ett bra bollplank, men också utmanas i att utveckla verksamheten kontinuerligt.

Framtidens styrelserum kommer att sitta mycket med digitaliseringsfrågor kopplat till artificiell intelligens

Hur ser en bra sammansättning av en styrelsegrupp ut?
Mycket beror på vilken bransch ett företag är verksamt inom. En bankstyrelse ser till exempel helt annorlunda ut än ett bolag inom verkstadsindustrin – mycket beroende på de olika regelverken som är specifika för branschen. Generellt sett ska det finnas stor variation, en ordförande som matchar vd i hög grad, en CFO-profil som kan leda revisionsutskottet samt en person utöver vd som är branschexpert.

Hur säkerställer man att styrelsearbetet är långsiktigt över flera år?
Ett lyckat recept för en styrelses sammansättning är en kombination av kontinuitet och förnyelse. Med det menar jag att det är värdefullt att ha personer som känner bolaget väl, samtidigt som man ständigt bör se över vilka kompetensbehov man har givet förändringar som sker på den verksamma marknaden. Som flera studier påvisar är en blandning av ålder, kön och bakgrund grund för fler perspektiv och en bredare kompetensbas. Det är dock en balansgång – en styrelse måste kunna enas i frågor för att arbetet ska fortlöpa effektivt.

Hur gör man för att skapa mångfald i styrelserummen?
Det är för mig en ägarfråga. Ser ägaren ett värde och förstår betydelsen av mångfald kommer det att spegla hur styrelsen ser ut. Idag förstår de allra flesta att intressenter som kunder, konkurrenter, marknader och medarbetare, har varierande bakgrund – att i det läget tro att alla i styrelsen ska se likadana ut verkar inte genomtänkt.

En styrelse behöver generellt variation – en ordförande som matchar vd, en CFO-profil som leder revisionsutskott, samt en branschexpert

Vad har du för råd till tillväxtbolag som fastnat i operativa frågor och behöver tänka mer strategiskt?
Alla bolag går igenom utvecklingsfaser och initialt är det naturligt att operativa frågor tar mycket fokus. Över tid behövs både operationell och strategisk kompetens – strategier är ändå handlingar som ska genomföras operativt för att kunna ha ett värde för organisationen. Vill man skapa tydligare struktur för ledningsgruppen kan man börja med att dela upp möten med strategiskt respektive operativt fokus. Vad gäller mindre tillväxtbolag och start ups är det inte ovanligt att grundarna sitter kvar i styrelsen och då är risken större att man fastar i det operativa, ett sätt att höja blicken är då att ta in externa ledamöter i styrelsen.

Finns det andra fällor man kan fastna i vad gäller styrelsearbete?
Den vanligaste fällan jag sett är att bolagen inte tar utgångspunkt i vad man behöver för att fortsätta utvecklas. Satsar man på kraftig organisk tillväxt har det relevans att någon i styrelsen förstår och har erfarenhet av det. Risken är annars att vd blir ensam med ett väldigt stort ansvar. En annan fälla är att man tenderar att jaga kända styrelseprofiler och vill ha in en namnkunnig person snarare än att se till relevans i bakgrunden. Bara för att en person framgångsrikt lett en kapitalförvaltning betyder det inte att det är den mest lämpade styrelseordföranden för en stor operationell organisation.

Hur har styrelsearbetet förändrats de senaste tio åren?
Styrelsearbetet har under de senaste åren professionaliserats. Idag förväntas du vara påläst, delta aktivt och verkligen bidra vid styrelsemöten. Sannolikt är det drivet av en kontinuerligt hårdnande konkurrens och höga krav från ägare. I takt med globaliseringen äntrar många bolag internationella marknader, vilket ställer krav på att styrelsen förstår dessa förutsättningar och de kulturella utmaningar som kan komma med. Våra statliga bolag är förhållandevis svenska, men kan internationaliseras av utländska leverantörskedjor, och i den händelse man väljer in ledamöter med annat modersmål kan styrelsearbetet påverkas då det ska ske på engelska.

Att tro att alla i styrelsen ska se likadana ut är inte genomtänkt

Vilka frågor blir de mest centrala i framtidens styrelserum?
Ur ett lite kortare perspektiv och utifrån rådande coronapandemi tror jag att många bolag fått insikt i hur snabbt saker kan ställas på ända. Det blir nog en central fråga, att proaktivt bygga upp en hantering av situationer som drivs av ändrade marknadsförutsättningar eller andra omvärldsfaktorer. Ur ett längre perspektiv tror jag att framtidens styrelserum kommer att sitta mycket med digitaliseringsfrågor, mycket kopplat till artificiell intelligens. Spännande och stora frågor som ska bli intressant att följa hur man möter. På vilka områden bör vi ersätta mänsklig arbetskraft med maskinell? Hur betraktar och värderar vi kompetens och vilka kompetenser behöver våra universitet erbjuda för att möta arbetsmarknadens framtida behov?