Tid till handling: Så leder du de första veckorna i ett interimsuppdrag
En ny interimsledare förväntas agera direkt, men också få med sig en organisation som personen knappt hunnit lära känna. Mats Reidler (Director, Interim Search) har i sin MBA-studie undersökt hur seniora interimsledare löser det. Svaret handlar mindre om att välja rätt ledarstil än om att hantera flera samtidigt – och om att veta hur kort tid man har på sig.
Tidsfönstret i början är kort
Att vara motiverande och autokratisk samtidigt låter som en motsägelse. Enligt Mats Reidler är det just den motsägelsen som gör tidiga interimsuppdrag möjliga att driva.
Som ny ledare finns ofta ett initialt psykologiskt fönster där snabba och tydliga beslut kan kännas både motiverande och rationella.
Fönstret öppnas av att organisationen ännu inte har någon uppfattning om den nya ledaren. Beslut som senare skulle uppfattas som toppstyrda läses i det läget som riktning och tempo. Det är en färskvara och därför något att använda medvetet, inte något att invänta samsyn genom.
De tidiga besluten gör dessutom något som ingen kartläggning klarar lika snabbt: de sorterar.
De första besluten kan ge en indikation på vilka som är beredda att bidra till förändring och vilka som kanske behöver ta en annan väg.
Relationerna hinner inte mogna. De behövs ändå.
Studien pekar på att relationer får mindre utrymme när fokus ligger hårt på målet. Mats Reidlers eget svar drar åt ett annat håll.
Relationer är inte alls oviktiga i ett interimt uppdrag, men de hinner sällan utvecklas på samma sätt som i ett permanent ledarskap.
Tidsbegränsningen behöver inte vara ett hinder. När båda sidor vet att uppdraget har ett slutdatum uppstår en tydlighet som gör det lättare att snabbt bygga tillräckligt starka relationer med dem som vill vara med och driva förändringen. Kravet är alltså inte att hinna med alla, utan att hinna med rätt personer.
Priset för att misslyckas är däremot högt, och det kommer snabbt.
Om interimsledaren misslyckas med att skapa förtroende och goda relationer kan engagemanget snabbt sjunka.
Ansvaret ligger på ledaren att kombinera tydlighet i uppdraget med närvaro och respekt för de människor som ska genomföra förändringen.
Vänta inte på hela analysen
Frågan om när man slutar analysera och börjar exekvera har enligt Mats Reidler en felaktig premiss. Det är inte två faser efter varandra.
Utgångspunkten bör vara en preliminär analys från uppdragsgivaren. Den behöver inte vara komplett, men den ringar in uppdragets scope och där måste ledaren och uppdragsgivaren vara helt eniga. Med det på plats kan exekveringen börja redan första veckan. De mest avgörande besluten sparar man tills man är säker på att bilden stämmer. Den vanliga fallgropen är den motsatta: att vänta på att analysen ska bli färdig och under tiden tappa det tempo som fönstret i början gav. Mats Reidler sammanfattar principen kort:
Analys och exekvering behöver ske parallellt.
SÅ GÖR DU: Fem steg genom de första veckorna
1. Enas om uppdragets scope först. Analysen från uppdragsgivaren behöver inte vara komplett, men ni
måste vara överens om vad uppdraget omfattar innan du agerar brett.
2. Fatta de tydliga besluten tidigt. Fönstret där snabba beslut läses som riktning i stället för toppstyrning
stänger av sig självt.
3. Läs av vilka som kliver fram. Reaktionerna på de första besluten säger mer om organisationen än de flesta
kartläggningar.
4. Lägg relationsarbetet där det bär. Du hinner inte med alla. Bygg förtroende med dem som vill driva
förändringen.
5. Spara de tunga besluten. Exekvera från vecka ett, men vänta med det oåterkalleliga tills du vet att bilden
stämmer.
Mats Reidler är Director på Interim Search. Artikeln bygger på hans MBA-studie om interimt ledarskap. Serien fortsätter
med del 2 om HR-perspektivet.
Står ni inför en förändring eller behöver stärka ledarskapet med kort varsel?
Rätt interimsledare gör skillnad från dag ett. Kontakta Mats Reidler eller vårt team på Interim Search idag för att säkra rätt kompetens för ert uppdrag.
