Det symboliska arvet – så lämnar du ett hållbart resultat som interimsledare
I förra delen, Dolda agendor och vertikala maktstrukturer, handlade det om hur en interimsledare säkrar sitt mandat och förankrar förändringen i organisationen. I den här avslutande delen tittar vi på slutet av uppdraget. Ett interimsuppdrag har alltid ett slutdatum, och det är när interimsledaren har gått vidare som det syns om förändringen håller. Vi fortsätter samtalet med Mats Reidler, Director på Interim Search, vars MBA-studie vid Stockholms universitet handlar om framgångsrikt interimt ledarskap.
Kulturen förvaltar man, den byter man inte ut
I Mats intervjuer med erfarna interimsledare framträder en tydlig hållning till organisationens kultur och värderingar. Respondenterna ser inte kulturförändring som sin huvuduppgift. Däremot behöver de förstå den kultur som finns och agera i linje med den, även under en begränsad tid.
Mats, vilken roll spelar kulturen för en interimsledare som bara är på plats en begränsad period?
– En större roll än man kanske tror. Även om du inte är där för att införa en ny kultur behöver du lägga tid på att förstå den som finns. De jag intervjuade beskriver hur de är lyhörda för organisationens normer och symboler och försöker vara en förebild för de värderingar som redan gäller. Det bygger förtroende, både internt och externt. Det gör också att kulturen förblir stabil genom ledarbytet, vilket underlättar för den som tar över.
Bygg strukturkapital under hela uppdraget
Det som finns kvar när interimsledaren har gått är det som är dokumenterat och de personer som har tagit över ansvaret. I studien kallas det strukturkapital, och flera av respondenterna lyfter det som avgörande för att den nya ledaren ska komma in i rollen utan en lång startsträcka.
Vad behöver en loggbok eller överlämningsdokumentation innehålla?
– Tre saker återkommer. Det första är vad som har gjorts: genomförda åtgärder, framsteg och de beslut som har fattats. Det andra är vad som återstår, alltså pågående initiativ och utestående uppgifter, gärna med tydliga överlämningspunkter. Det tredje är det som är svårast att se utifrån, nämligen dina egna observationer och reflektioner om organisationen och kulturen. Det ger den nya ledaren en djupare förståelse för situationen. Anteckningarna behöver föras löpande under uppdraget, så att underlaget finns på plats när det är dags att lämna över.
Etablera en mottagarorganisation
En förändring som bara bärs av interimsledaren riskerar att tappa fart när hen lämnar. Därför behöver någon i organisationen vara redo att ta emot den.
Hur säkerställer man att förändringen lever vidare?
– Det behöver finnas en mottagarorganisation som tar emot förändringen och driver den vidare. En av respondenterna beskriver hur hen delar upp transformationen i hanterbara delar och ser till att det finns en mottagare för varje del. Interimsledaren kan leda och projektleda delar av arbetet, men i slutänden är det organisationen själv som ska driva förändringen framåt.
En kort och tydlig överlämning
När den permanenta chefen är rekryterad återstår själva överlämningen. Här är respondenterna överens om att den behöver ha ett tydligt slut.
Du förespråkar en kort och distinkt överlämning. Vilka är riskerna med en långdragen överlämning där den interima och den permanenta chefen arbetar parallellt?
– Den största risken är att det blir oklart för organisationen vem som faktiskt leder. Den nya ledaren behöver kunna ta över ansvaret och börja sätta sin prägel på rollen. Upplägget varierar lite mellan respondenterna. En förordar en till två veckors parallellt arbete, där den nya ledaren deltar i möten och får en känsla för verksamheten, följt av en tydlig överlämning som sammanfattar och avslutar. En annan föreslår ungefär en veckas överlämning och att interimsledaren därefter finns tillgänglig för råd och stöd under några veckor. Gemensamt är att det inte ska råda någon tvekan om när ansvaret har gått över.
När mottagaren inte är redo
En välplanerad överlämning förutsätter att det finns någon som vill ta emot den.
Hur hanterar man situationen om den nya chefen inte är öppen för att förvalta de förändringar som precis har genomförts?
– Studien visar att ansvaret för kontinuiteten ligger på båda parter. Den avgående ledaren ska lämna över strukturerat, men den mottagande parten behöver också vara öppen och villig att ta över, annars riskerar arbetet att börja om från början. Därför börjar arbetet långt före själva överlämningen. Interimsledaren är ofta involverad i rekryteringen av den permanenta chefen och deltar i intervjuer för att tala om krav och förväntningar. När den nya ledaren väl är på plats handlar det om att lyfta och stötta hen, och föra över det förtroende man själv har byggt upp i organisationen. Det gör det lättare för den nya ledaren att ta förändringen vidare.
SÅ GÖR DU: Tre steg för en hållbar överlämning
- Rigga en mottagarorganisation: Dela upp förändringen i hanterbara delar och se till att varje del har en intern ägare.
- För loggbok under hela uppdraget: Dokumentera beslut, framsteg, utestående moment och dina egna observationer om organisationen och kulturen.
- Håll överlämningen kort och tydlig: Räkna med ungefär en till två veckor, kliv sedan åt sidan och finns tillgänglig som stöd under en kort period.
Att skapa en fungerande organisation och lämna efter sig något som är bättre än innan är en av de framgångsfaktorer som respondenterna själva lyfter fram.
Artikeln bygger på Mats Reidlers MBA-studie vid Stockholms universitet om interimt ledarskap.
