Lottie Knutson: “Det blir vanskelig å utøve coachende lederskap nå”

Lottie Knutson er ikke fremmed for turbulente bransjer der krisehåndtering nærmest er en del av det daglige arbeidet. Hun har i stor grad vokst opp i luftfartsbransjen og har fra ung alder vært profesjonelt involvert i alt fra flyulykken i Gottröra til uventede askeskyer.

– For meg har kaotiske situasjoner vært en del av hverdagen. Vi har opplevd ytre kriser som tsunamien, askeskyen, svineinfluensaen og serverkrasj. Jeg, som dessuten har vært aktiv i styret i mange år, har vært med på å avsette og utnevne administrerende direktører som en naturlig del av styreoppdraget. Gjennom årene har jeg lært at en viss grad av kaos er greit; det er viktig å være rimelig komfortabel med det, slik at man ikke blir stresset når det oppstår.

Hvordan kan man i praksis sørge for at krisehåndtering regelmessig står på dagsordenen?

Det viktigste er å forberede seg og øve, og at toppledelsen deltar, slik at de ansatte tar det på alvor. Det er fortsatt mange som aldri har vært med på en kriseøvelse der hele bedriften deltar. Det vesentlige da er ikke scenariet eller hvordan man gjennomfører det, men at vi forstår hvordan vi selv fungerer under hardt press. Reaksjonsmønstrene hos oss mennesker er varierte, og man kan lære av å observere ulike reaksjoner. For deg som leder er det nyttig å se hvordan medarbeiderne dine fungerer, slik at du kan optimalisere teamet.

Ditt lederskap som kommunikasjonsdirektør i Fritidsresor fikk positiv oppmerksomhet under tsunamikatastrofen. Hva anser du som godt lederskap i krisetider?

Jeg tror det er behov for tydelig lederskap og en ledelse som tar raske beslutninger. Samtidig bør man opprettholde tett kommunikasjon. Lederskapet blir satt på prøve mange steder nå, og som kaptein er det viktig å ikke forlate skipet. I den sammenhengen er det utrolig viktig å være tydelig på retningen – hvor skal vi? Hvis vi trekker en parallell til kommunikasjonen fra svenske politikere og myndigheter, er krisehåndteringen god, men jeg personlig etterlyser også en langsiktig visjon om hvor vi skal befinne oss etter den akutte krisen. Dette er et konkret råd til ledere: Det du selv savner som borger, er kanskje det dine medarbeidere savner hos deg som sjef. Selv om ingen av oss har det fullstendige bildet, er det ledelsens oppgave å prøve å stake ut en retning.

Hvis vi ser bort fra den direkte ledelsen – hva tror du krisen vil bety for diskusjonene i styret og strategiarbeidet?

Jeg tror faktisk at disse standardanalysene, som målgruppesegmentering og SWOT, igjen vil komme høyt opp på dagsordenen. Tidligere har dette klassiske analysearbeidet blitt utført litt på rutine, men jeg tror det vil bli svært relevant nå. Så finnes det småskala eksempler på aktører i kriserammede bransjer som har sett og handlet på nye forretningsmuligheter. I helgen besøkte jeg for eksempel et luksuriøst renovert lite boutiquehotell som heter Villa Baro. Der har de åpnet med en topprestaurant, møtefasiliteter, yoga og golf – midt i den forestående koronakrisen. Snakk om modig! Så kanskje du kommer til å bestille noen dager i Åtvidaberg i stedet for på Mallorca i sommer.

I 2004 var Lottie kommunikasjonsdirektør i Fritidsresor. Da tsunamikatastrofen inntraff og rammet mange svensker, ble Lotties håndtering av situasjonen og hennes lederskap lagt merke til. Lottie snakker åpent om den tiden, og til tross for all ros mener hun at det ble begått feil der som hun fortsatt lærer av i dag.

– Denne gamle klisjeen om at man skal ta på seg oksygenmasken selv før man hjelper andre, er ikke så galt. Det fungerer å jobbe i 24 timer uten å sove og i tillegg få en slags martyrglorie fordi vi anses å ha stilt opp for bedriften. Få kriser varer imidlertid i 24 timer, så behovet for å ha strukturer, tvinge folk hjem og jobbe i tre skift er svært viktig. Det høres veldig grunnleggende ut, men overjeget har en tendens til å ville presse oss enda lenger i krisetider, når vi egentlig har størst behov for det grunnleggende – å spise, sove og ta pauser. Det var ikke så dumt før i tiden da man hadde en stemplingsklokke, for ser man på dagens situasjon, har svenske ledere vanskeligere for å distansere seg, og da blir man naturligvis mer sårbar hvis man har knyttet hele sin personlighet til sin yrkesrolle. Jeg var selv forelsket i ansettelsesnummeret mitt og skulle forsvare og forklare merkevaren i alle situasjoner. Det er selvfølgelig bra, men da blir det ikke så mye igjen til privatlivet ditt.

Generelt sett er Lottie overbevist om at den svenske ledelsesmodellen kan bli satt i tvil under koronakrisen, når det ikke lenger handler om å oppnå konsensus.

 – Mange ledere som har fått opplæring i hvordan de skal være coachende og unngå konflikter, sliter nå. Plutselig sitter du der og skal lede en gruppe på avstand, samtidig som du ser at produktiviteten synker – og det ganske raskt, dessuten. Den hyggelige coachen må plutselig bli en «slakter» og si opp 90 prosent av medarbeiderne. Hvis man synes det er vanskelig å ta tøffe beslutninger, kan man føle seg ukomfortabel i lederrollen når man ikke lenger har medvind. Det man har lært på alle disse lederkursene, er ofte at man skal styre etter mål på årsbasis og være svært lyttende, mens man nå blir tvunget til å fordele arbeidsoppgaver per time og følge opp mer resultatorientert. Det er vanskelig å synkronisere i samme retning når halvparten jobber hjemmefra. De som synes det er mer effektivt å sitte alene, vil ikke være en del av et felles arbeidssted – da snakker vi om små miniselskaper eller enkeltpersonsforetak.

Kanskje er «synlighet» nøkkelordet for lederskapet?

Ja, jeg maser jo om at kapteinen ikke skal forlate skipet, men det er jo så utrolig viktig. Jeg støter av og til på restauratøren Pontus Frithiof, som har et lite restaurantimperium i Stockholm og driver en kafé i DN- og Expressen-bygningen. Der står han en helt vanlig hverdag – for meg er det godt lederskap! Det finnes så mange eksempler på det motsatte, der ledere i store konserner gjør seg utilgjengelige, gir personalet oppsigelse på et tidlig tidspunkt og forsvinner. Det imponerer meg mindre enn en Pontus Frithiof som daglig besøker alle restaurantene sine.

Diskusjonen om hvilken type leder som er riktig, fører naturlig nok til rekruttering av midlertidige ledere og behovet for ulike ledere i de ulike fasene av en bedrifts utvikling. Lottie mener at myke egenskaper står i sentrum, og at personligheten avgjør om man er egnet til lederrollen.

– Hvis det er noe jeg har lært av styrearbeid og rekruttering av ledere, er det at det i stor grad handler om å finne den rette profilen til den rette oppgaven. Denne klisjeen om at ”vi trengte en annen administrerende direktør for nye utfordringer” er faktisk ikke usann; det er jo slik at avhengig av hvor virksomheten befinner seg, trengs det helt forskjellige profiler og kompetanser. Det er ikke det samme å være en inspirerende coach når alt går på skinner, som å være en hardhendt beslutningstaker når 90 prosent av virksomheten skal legges ned. Hvis vi klarer å omstille oss og bli mer fleksible, vil behovet for å hente inn og slippe ut kompetanse naturligvis øke.

Foto: Theresia Jatta Köhlin